Dans son livre « L’entreprise à mission en questions », Vivien Pertusot s’attaque à une confusion fréquente chez les dirigeants : devenir société à mission ne consiste pas à afficher une raison d’être dans ses statuts.
À partir de situations réelles et de questions issues du terrain, l’auteur montre comment une mission doit se traduire dans les décisions, les arbitrages et l’évolution concrète de l’entreprise pour devenir un véritable levier stratégique.
La société à mission : un engagement statutaire fort, mais incomplet
Devenir société à mission implique d’inscrire dans les statuts de l’entreprise une raison d’être ainsi que des objectifs sociaux et environnementaux. Cet engagement est conçu pour durer et engage l’entreprise vis-à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes, en interne comme en externe.
Pour Vivien Pertusot, cette inscription statutaire constitue une base solide. Elle donne un cadre, une intention claire et une visibilité à l’engagement de l’entreprise. Mais elle ne garantit en rien que la mission sera réellement vécue.
Une mission inscrite pour durer
L’inscription dans les statuts vise précisément à éviter que la mission ne soit un simple effet de mode. Elle dépasse les changements d’équipe, de gouvernance ou de contexte économique. En ce sens, la mission est un engagement fort.
Un engagement vis-à-vis de toutes les parties prenantes
En devenant société à mission, l’entreprise s’engage explicitement vis-à-vis de ses salariés, de ses clients, de ses partenaires, mais aussi plus largement de la société. Cette dimension explique les attentes élevées associées à cette qualité juridique.
Une base nécessaire, mais insuffisante
Pour autant, une mission qui reste cantonnée aux statuts ne produit aucun effet concret. Sans traduction opérationnelle, elle devient un affichage qui n’influence ni les décisions ni le fonctionnement réel de l’entreprise.
Mission déclarative ou mission vécue ?
La différence entre les entreprises qui vivent réellement leur mission et celles qui la laissent sur le papier ne tient pas au texte statutaire, mais à la manière dont la mission est déclinée dans le quotidien.
La déclinaison opérationnelle comme critère clé
Une mission crédible se traduit dans les décisions : choix stratégiques, priorités, investissements, arbitrages. Lorsqu’elle ne sert pas à décider, elle reste abstraite et perd sa valeur.
Une mission doit évoluer dans le temps
Pour Vivien Pertusot, une mission n’est jamais figée. Elle doit évoluer au rythme de l’entreprise, de ses moyens, de ses ambitions et de son environnement. Si, au bout de deux ans, la feuille de route de mission n’a pas évolué, c’est le signe que l’entreprise est passée à côté de l’esprit même de la société à mission.
Le risque de l’essoufflement
Lorsque la mission ne se traduit pas dans l’action, l’enthousiasme initial s’érode. Les équipes se désengagent, la direction se désintéresse progressivement du sujet, et la mission finit par perdre toute capacité mobilisatrice.
C’est précisément cette distinction entre mission affichée et mission vécue que Vivien Pertusot analyse dans « L’entreprise à mission en questions », à partir de situations concrètes rencontrées par des dirigeants.
Une mission qui ne sert pas le business finit par s’éteindre
Un point central du livre concerne le lien entre mission et activité économique. Pour Vivien Pertusot, une mission qui ne sert pas le business ne peut pas tenir dans la durée.
La confusion fréquente avec la RSE
De nombreuses entreprises assimilent encore la société à mission à une politique RSE renforcée. Cette confusion affaiblit la mission. Les labels RSE valorisent des politiques RSE. La mission, elle, doit refléter le cœur d’activité de l’entreprise.
Une mission déconnectée de l’activité réelle
Lorsque la mission reste périphérique à l’activité, elle ne structure ni la stratégie ni les décisions. Elle devient un élément décoratif, incapable d’embarquer durablement dirigeants et équipes.
Une mission qui doit orienter les décisions stratégiques
Pour être crédible, la mission doit jouer un rôle de boussole : accepter ou refuser un projet, investir ou non, faire évoluer un métier, revoir un modèle économique. C’est à cette condition qu’elle devient stratégique.
Faire vivre la mission dans la durée
Vivre sa mission implique d’accepter qu’elle questionne l’entreprise en permanence.
Faire évoluer objectifs et indicateurs
Une mission vivante suppose de réinterroger régulièrement les objectifs, les indicateurs et les priorités. Ce travail d’ajustement est indispensable pour maintenir un niveau d’ambition cohérent avec la réalité de l’entreprise.
Accepter les arbitrages et les renoncements
Faire vivre une mission conduit inévitablement à des arbitrages. Certaines décisions impliquent de renoncer à des opportunités économiques à court terme pour rester aligné avec la mission. Le renoncement n’est pas un échec, mais un révélateur de cohérence.
La mission comme processus vivant
Pour Vivien Pertusot, la mission n’est ni un état ni un label. C’est un processus vivant, qui évolue, se renforce ou s’affaiblit selon la manière dont l’entreprise s’en empare concrètement.
