Extrait du livre « Repenser son business model » de Sandrine L’Herminier
RSE : Une ambition insuffisante pour transformer les entreprises
Pacte vert européen, loi Pacte, nouvelles réglementations, référentiels volontaires comme le GRI (Global Reporting Initiative) ou les ODD (Objectifs de développement durable)… Indiscutablement les entreprises ont progressé en matière de RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) ou d’ESG (environnement, social, gouvernance) depuis une vingtaine d’année.
Pour rappel, la RSE est définie par la Commission européenne comme l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes. En d’autres termes, la RSE se caractérise comme la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable.
Si la démarche est aujourd’hui déployée par bon nombre de sociétés, cette approche qui consiste à faire «moins mal la même chose» semble insuffisante pour opérer les transformations qui s’imposent dans les organisations. Car la finalité des programmes RSE repose plus sur la gestion du risque et la réduction des externalités négatives que sur l’impact positif pour la société.
Empilement des couches de réglementations, obsession de la donnée, manque d’audace des décideurs, de moyens financiers et humains, déficit de formation des équipes… Les questions de durabilité sont encore traitées en silo et souvent, hélas, à la marge dans les entreprises. Avec un réel décalage entre les ambitions affichées et les ressources disponibles pour opérer une réelle transformation.
L’une des raisons est que les entreprises sont encore confinées dans des logiques traditionnelles, c’est-à-dire la croissance à tout prix et le profit avant tout. La dimension ESG déconnectée de la stratégie avance à petit pas en occultant les difficultés inhérentes à la transformation massive imposée par la transition écologique et sociale. Au final, le système mis en place par les élites et relayé par les entreprises ne fait que panser les plaies sans s’attaquer à l’origine du mal.
Ce changement systémique qui doit être à la fois politique, économique et sociétal peine à s’imposer pour de nombreuses raisons.
Des départements RSE peu décisionnaires
Certes les services de développement durable se sont étoffés et sont montés en compétence ces dernières années. Mais sans briser réellement le plafond de verre. Les équipes opèrent de manière fragmentée, loin des organes de décision et manquent de budget et de ressources pour avancer réellement. Le fossé se creuse entre les objectifs annoncés et la réalité sur le terrain. Ce constat est critique car il érode peu à peu la confiance entre l’entreprise et ses parties prenantes.
Pas assez de synergie entre les systèmes financiers et extra-financiers
Le système de mesure et de rétribution de la performance ESG est encore dissocié de la sphère financière qui calcule la profitabilité ou qui détermine le cours de Bourse de l’entreprise. Ce cloisonnement dans les organisations conduit les dirigeants à faire des choix stratégiques, à prendre des décisions d’allocation de capitaux et de budgets, qui nuisent à la préservation des ressources ou au bien-être des populations. Le lien entre création de valeur financière et extra-financière n’est pas suffisamment démontré. Rares sont les entreprises qui publient la part de leur chiffre d’affaires réalisée avec des solutions vertes ou qui démontrent que la RSE est un moteur de croissance et d’innovations. La directive CSRD s’inscrit dans ce sens. Mais le travail à faire pour faire évoluer les mentalités et les processus est encore considérable.
La limite des externalités négatives
Créer un produit ou un service responsable, changer de fournisseur d’énergie, passer aux emballages zéro déchet, diminuer ses émissions de CO2, est-ce suffisant pour changer de paradigme? Les départements RSE qui se focalisent encore sur la réduction des impacts négatifs (ou externalités négatives), persistent à faire la même chose sans remettre en cause les composantes fondamentales des métiers et activités (R&D, achats, vente, marketing) de l’entreprise. «Faire de l’impact» ne consiste pas tant à faire de nouveaux produits ou services «à impact» mais à faire différemment, en transformant le business model afin que ce dernier soit, à produits ou services donnés, véritablement porteur d’impact dans toutes ses dimensions.
Découvrir la suite dans le livre « Repenser son business model »
Pour commander vos exemplaires du livre « Repenser son business model » de Sandrine L’Herminier :
