Dans « La robustesse des PME familiales. 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac montre que de nombreuses entreprises familiales sont déjà robustes sans forcément employer ce mot. Elles préservent des marges de manœuvre, entretiennent des relations durables et refusent parfois de sacrifier leur savoir-faire à la performance immédiate. Dans cet entretien, l’autrice explique comment reconnaître cette robustesse, la structurer et la transmettre pour en faire un véritable choix stratégique.
1. Pourquoi est-ce important de bien nommer la robustesse ?
Ce qui n’est pas nommé ne se transmet pas.
Beaucoup de PME familiales pratiquent des mécanismes de robustesse sans le savoir :
- elles gardent de la trésorerie dormante,
- elles refusent de sacrifier un savoir-faire pour 3 points de marge,
- elles cultivent des relations longues avec leurs fournisseurs,
- elles préservent leurs équipes, les forment et grandissent avec elles.
Tant que ces choix restent de l’ordre de l’intuition ou de l’évidence familiale, ils ne sont ni valorisés, ni protégés, ni transmis au successeur.
Nommer la robustesse la fait passer de latente à consciente. C’est première étape d’un mouvement en 4 temps :
- latente,
- consciente,
- délibérée,
- formalisée.
Ensuite seulement, elle devient un choix qu’on peut défendre, outiller, léguer.
2. Qu'est-ce qu'un dirigeant doit désapprendre pour passer d'un pilotage par la performance à un pilotage par la robustesse ?
Un dirigeant doit désapprendre l’idée que tout ce qui n’est pas immédiatement productif est un gaspillage.
L’optimisation a été présentée comme une évidence : éliminer les redondances, rationaliser les fournisseurs, standardiser, réduire les stocks, spécialiser les offres, réduire la masse salariale… Cela fabrique des entreprises très performantes ET très fragiles. La panne informatique mondiale de l’été 2024, les ruptures d’approvisionnement pendant la pandémie ou encore le blocage du détroit d’Ormuz l’ont montré.
Piloter par la robustesse, c’est accepter de garder du « gras stratégique » : marges de manœuvre de tous ordres, compétences redondantes, relations multiples, riches et diversifiées. Ce sont des contre-performances assumées : elles pèsent sur la rentabilité immédiate, mais elles permettent d’encaisser quand la fluctuation survient. Et elle survient toujours !
3. Quelle est la différence entre une entreprise résiliente et une entreprise réellement robuste ?
La résilience, c’est la capacité à revenir à l’état d’avant après un choc. On plie, puis on reprend sa forme initiale, on se relève.
La robustesse, au sens que lui donne Olivier Hamant, va plus loin : c’est la capacité à rester stable à court terme et viable à long terme malgré les fluctuations, sans perdre son identité. Non pas en revenant à l’identique, mais en se régénérant continuellement, comme le ginkgo qui traverse les ères en s’adaptant sans jamais se renier.
Une entreprise robuste a intégré, en amont, du « jeu » dans son système (dans ses marges financières, dans sa diversité de liens, dans sa gouvernance capable d’évoluer) pour que la fluctuation ne soit jamais une surprise mortelle mais une occasion (pensons à Bruno Latour « Ne gachez pas une crise ! ») d’innover, de faire ensemble, de renforcer sa robustesse.
4. Quels sont les signes concrets qui montrent qu'une entreprise a conservé des marges de manœuvre ?
Ce sont des choix qui ressemblent à de l’inefficacité vue par un œil purement financier et qui sont en réalité la réserve dans laquelle l’entreprise puise quand tout se tend :
- plusieurs mois de trésorerie disponible ;
- des stocks de matière plutôt que des flux tendus au minimum ;
- plusieurs fournisseurs pour un approvisionnement critique plutôt qu’un seul, même optimisé ;
- plusieurs personnes capables de maîtriser une compétence clé plutôt qu’une seule ;
- un budget de R&D préservé même en période difficile ;
- une capacité de production volontairement non saturée, sous-optimale par principe ;
- un ancrage territorial véritablement investi ;
- un engagement fort et continu dans la formation, des offres diversifiées ;
- etc.
5. Pourquoi certaines décisions peu spectaculaires, parfois même « performantes » à court terme, peuvent-elles être essentielles pour durer ?
La performance se lit sur un trimestre, la robustesse se lit sur une génération et même plus.
Refuser de licencier en période difficile, refuser une opportunité lucrative parce qu’elle trahirait l’ADN de l’entreprise, garder un client historique peu rentable mais fidèle : ce sont des décisions qui n’apparaissent dans aucun tableau de bord trimestriel. Elles ont même un coût immédiat. Mais elles construisent, décision après décision, la confiance et la réputation, les deux piliers d’une marque donc d’une entreprise qui dure.
Quand la fluctuation arrive, l’entreprise hyper-optimisée cède ; celle qui a fait ces choix « peu performants » tient.
6. En quoi les PME familiales ont-elles une avance culturelle sur ces sujets ? Et quelles fragilités doivent-elles malgré tout regarder en face ?
Les PME familiales ont une avance parce qu’elles ont la transmission pour horizon depuis toujours, sans avoir eu besoin de le théoriser : elles ne rendent de comptes qu’à elles-mêmes, pas à des actionnaires trimestriels, ce qui leur permet naturellement de préserver plutôt que d’optimiser.
Le rapport Bpifrance Le Lab de 2023 le note : 66 % de leurs dirigeants priorisent la pérennité, contre 27 % dans les entreprises non familiales : un écart massif.
Mais cette avance a un revers. Dans les premières décennies, tout repose sur le fondateur, sur sa vision, sa prudence, ses intuitions, sans gouvernance formalisée, sans instances, sans processus documentés. C’est une agilité maximale, mais une fragilité structurelle : en cas d’absence brutale, rien n’est écrit, rien n’est partagé. Cette fragilité doit être regardée en face avant qu’une transmission ne l’impose dans l’urgence.
7. Comment passer d'une robustesse intuitive, liée à une histoire ou à une personnalité de dirigeant, à une robustesse structurée et transmissible ?
Tant que la robustesse tient à la personnalité du dirigeant, elle disparaît avec lui.
Rendre la robustesse transmissible suppose 3 mouvements :
- la nommer, par exemple reconnaître que garder deux fournisseurs plutôt qu’un est un choix stratégique, pas un hasard ;
- la formaliser, par exemple l’écrire dans une charte, un pacte, une gouvernance qui distingue ce qui est immuable de ce que chaque génération peut réinventer ;
- la partager, avec le comité de direction, la famille, les équipes, pour qu’elle ne dépende plus d’une seule tête.
C’est ce mouvement que je décris dans le livre « La robustesse des PME familiales » : d’une robustesse latente et intuitive à une robustesse consciente, puis délibérée, puis formalisée donc transmissible.
8. Si un dirigeant ou une dirigeante veut commencer demain, quelle première question doit-il ou doit-elle se poser ?
Je lui conseillerai de parler de son entreprise, des gens qui comptent et ont compté, de faire le récit de son histoire et des moments marquants.
À partir de ces premières réponses, je peux mettre en lumière ces contre-performances assumées qui protègent l’entreprise. Je peux dégager et fais émerger le « déjà-là robuste » : ce fournisseur plus cher mais fidèle depuis quinze ans, ce poste qu’on n’a pas voulu couper, cette marge de trésorerie qu’on refuse d’investir entièrement, cette offre qu’on a choisi de garder « même si », toutes ces marges de manœuvre, ce gras stratégique qui s’ignore.
On n’a pas besoin d’être prêt à transmettre pour commencer à travailler sa robustesse, on a seulement besoin d’avoir envie que son entreprise dure au-delà de soi.
Pour découvrir le livre d'Isabelle Cussac
Dans « La robustesse des PME familiales. 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac s’appuie sur l’expérience de huit entreprises familiales pour identifier les choix qui leur permettent de durer sans renoncer à leur identité.
Un guide concret pour aider les dirigeants à reconnaître, structurer et transmettre la robustesse déjà présente dans leur entreprise.
