Faut-il choisir entre croître et durer ? Dans le podcast « Oser diriger autrement », proposé par le CJD, Isabelle Cussac, autrice du livre « La robustesse des PME familiales », invite les dirigeants à déplacer leur regard : la performance ne disparaît pas, mais elle ne peut plus être pensée sans pérennité, transmission et marges de manœuvre.
Croître ou durer : une fausse alternative ?
La croissance reste souvent présentée comme l’horizon naturel de l’entreprise. Il faudrait aller plus vite, optimiser davantage, faire plus avec moins, gagner en efficacité, prendre des parts de marché.
Mais dans un monde traversé par les crises sanitaires, climatiques, géopolitiques, sociales et économiques, cette logique atteint ses limites. Une entreprise peut être performante à court terme et fragile à long terme.
C’est tout l’intérêt de la question posée dans le podcast « Oser diriger autrement » : croître ou durer, faut-il vraiment choisir ?
La réponse d’Isabelle Cussac est claire : la robustesse ne consiste pas à renoncer à la performance. Elle consiste à créer les conditions pour qu’une entreprise puisse continuer à agir, décider et transmettre dans un monde fluctuant.
La performance à tout prix repose sur un monde qui n’existe plus
Isabelle Cussac rappelle que le modèle classique de la performance repose sur deux conditions : la stabilité et l’abondance.
Or ces deux conditions sont de moins en moins réunies.
La stabilité est fragilisée par la succession des crises. L’abondance des ressources ne peut plus être considérée comme acquise. Dans ce contexte, diriger une entreprise comme si le monde était encore prévisible revient à épuiser les équipes, les dirigeants et les organisations.
La robustesse propose un autre point de départ : ne plus manager contre l’incertitude, mais avec elle.
Cela change profondément la manière de décider. Il ne s’agit plus de chercher le rendement maximal à court terme. Il s’agit de préserver ce qui permettra à l’entreprise de tenir dans la durée et d’élargir les options de viabilité.
La robustesse n’est pas l’inverse de la performance
Un malentendu revient souvent : parler de robustesse, ce serait défendre une entreprise prudente, lente ou peu ambitieuse.
Isabelle Cussac propose une autre lecture. La robustesse n’est pas un refus de la performance. Elle en est la condition préalable.
Une entreprise trop optimisée devient nécessairement fragile et vulnérable. Elle n’a plus de réserves, plus de temps, plus de souplesse, plus de marge d’erreur. Elle paraît efficace tant que tout va bien, puis se fragilise dès que le contexte change.
À l’inverse, une entreprise qui vise la robustesse accepte de préserver des marges de manœuvre : financières, humaines, relationnelles, territoriales, organisationnelles. Ces marges peuvent sembler sous-optimales à court terme, mais elles deviennent vitales lorsque l’environnement se dégrade ou se transforme.
Les marges de manœuvre : ce que la performance ne sait pas toujours voir
Dans le podcast, Isabelle Cussac insiste sur une idée importante : ce que le regard de la performance considère comme une inefficience peut parfois être de la robustesse latente.
Un lieu moins rentable peut être un lieu de formation.
Un temps informel peut être un temps de confiance.
Une relation non marchande peut devenir un appui décisif en période de crise.
Une diversité de fournisseurs peut sembler moins efficace, mais réduire une dépendance critique et fonder une loyauté indispensable en temps de crise.
Un ancrage territorial peut ne pas apparaître dans un compte de résultat, tout en renforçant considérablement la pérennité de l’entreprise.
La robustesse invite donc les dirigeants à changer de lunettes : avant de supprimer ce qui semble inutile, il faut comprendre ce que cela protège, rend possible ou transmet.
Pourquoi les PME familiales sont un terrain d’observation privilégié
C’est précisément ce qu’explore Isabelle Cussac dans son livre « La robustesse des PME familiales ».
Les PME familiales ont souvent une relation particulière au temps. Elles ne pensent pas seulement en exercices comptables ou en objectifs de croissance. Elles pensent en transmission, en réputation, en responsabilité, en territoire, en continuité : en pérennité.
Cette logique n’est pas réservée aux entreprises qui ont déjà transmis une première fois. Isabelle Cussac parle aussi d’entreprises « à visée familiale » : des entreprises souvent de première génération qui placent la transmission dans leur horizon, même si leur capital ou leur gouvernance ne sont pas familiaux.
Ce déplacement est essentiel. Il permet de sortir d’une lecture strictement patrimoniale de l’entreprise familiale pour regarder ce qu’elle peut enseigner à toutes les organisations qui veulent durer.
Revenir à la raison d’être de l’entreprise
L’un des passages les plus forts du podcast porte sur la raison d’être.
Isabelle Cussac rappelle qu’un dirigeant ne crée pas une entreprise en se disant simplement : « je veux être performant ». Il la crée parce qu’il porte une envie, une intuition, une proposition, une manière de contribuer.
Revenir à la robustesse, c’est donc revenir à une question fondatrice : qu’ai-je envie de transmettre ?
Cette question change la nature des décisions. Elle oblige à regarder le présent depuis le futur. Elle aide à distinguer ce qui peut être négocié de ce qui ne doit pas l’être.
Une entreprise robuste ne fait pas des compromis partout. Elle sait où elle peut s’adapter et où elle doit rester fidèle à ce qui fait son identité.
Coopérer plutôt que seulement rivaliser
Autre point central du podcast : la coopération.
Dans le modèle de la performance, l’innovation est souvent stimulée par la compétition. Dans un monde de ressources rares et de crises répétées, Isabelle Cussac insiste : l’innovation est encore plus stimulée, mais par les fluctuations elles-mêmes. Une innovation qui passe par la coopération, s’inscrit dans la santé commune et s’appuie sur la richesse des liens.
C’est une bascule importante pour les dirigeants.
La robustesse ne consiste pas seulement à renforcer l’entreprise de l’intérieur. Elle consiste aussi à renforcer son écosystème : fournisseurs, clients, partenaires, territoire, institutions, pairs, collaborateurs.
L’autrice résume cette logique par une formule forte : passer de l’abondance de biens à l’abondance de liens.
Questionner la question
Le conseil final d’Isabelle Cussac aux dirigeants est simple : questionner la question.
Les dirigeants sont souvent formés à chercher vite des réponses. Mais dans un monde fluctuant, la première difficulté est parfois de poser la bonne question.
La robustesse commence là : prendre le temps de comprendre ce que l’on cherche vraiment à préserver, à transformer, à transmettre.
Pour une entreprise, la question n’est donc pas de déterminer comment croître.
Mais :
- comment durer sans se trahir ?
- comment rester utile dans un monde incertain ?
- comment préserver les marges de manœuvre qui permettront d’agir demain ?
- comment transmettre autre chose qu’une performance passée ?
Pour aller plus loin
Dans « La robustesse des PME familiales », Isabelle Cussac analyse les pratiques qui permettent aux entreprises de durer et de transmettre dans un monde fluctuant.
Le livre s’adresse aux dirigeants, fondateurs, repreneurs et familles entrepreneuriales qui veulent sortir d’une logique de performance immédiate pour construire une entreprise plus solide, plus consciente de ses liens et plus capable de traverser les crises.
À découvrir :
- le livre « La robustesse des PME familiales », d’Isabelle Cussac, aux éditions ContentA
- le podcast « Oser diriger autrement » avec Isabelle Cussac interviewée par Rachel Kiyakara avec Graffi Rathamohan.
