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PME familiales : transformer une robustesse intuitive en stratégie de long terme

editions ContentA — Tue, 21 Jul 2026 12:21:03 +0000

Dans « La robustesse des PME familiales. 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac montre que de nombreuses entreprises familiales sont déjà robustes sans forcément employer ce mot. Elles préservent des marges de manœuvre, entretiennent des relations durables et refusent parfois de sacrifier leur savoir-faire à la performance immédiate. Dans cet entretien, l’autrice explique comment reconnaître cette robustesse, la structurer et la transmettre pour en faire un véritable choix stratégique.

1. Pourquoi est-ce important de bien nommer la robustesse ?

Ce qui n’est pas nommé ne se transmet pas.

Beaucoup de PME familiales pratiquent des mécanismes de robustesse sans le savoir :

elles gardent de la trésorerie dormante,
elles refusent de sacrifier un savoir-faire pour 3 points de marge,
elles cultivent des relations longues avec leurs fournisseurs,
elles préservent leurs équipes, les forment et grandissent avec elles.

Tant que ces choix restent de l’ordre de l’intuition ou de l’évidence familiale, ils ne sont ni valorisés, ni protégés, ni transmis au successeur.

Nommer la robustesse la fait passer de latente à consciente. C’est première étape d’un mouvement en 4 temps :

latente,
consciente,
délibérée,
formalisée.

Ensuite seulement, elle devient un choix qu’on peut défendre, outiller, léguer.

2. Qu'est-ce qu'un dirigeant doit désapprendre pour passer d'un pilotage par la performance à un pilotage par la robustesse ?

Un dirigeant doit désapprendre l’idée que tout ce qui n’est pas immédiatement productif est un gaspillage.

L’optimisation a été présentée comme une évidence : éliminer les redondances, rationaliser les fournisseurs, standardiser, réduire les stocks, spécialiser les offres, réduire la masse salariale… Cela fabrique des entreprises très performantes ET très fragiles. La panne informatique mondiale de l’été 2024, les ruptures d’approvisionnement pendant la pandémie ou encore le blocage du détroit d’Ormuz l’ont montré.

Piloter par la robustesse, c’est accepter de garder du « gras stratégique » : marges de manœuvre de tous ordres, compétences redondantes, relations multiples, riches et diversifiées. Ce sont des contre-performances assumées : elles pèsent sur la rentabilité immédiate, mais elles permettent d’encaisser quand la fluctuation survient. Et elle survient toujours !

3. Quelle est la différence entre une entreprise résiliente et une entreprise réellement robuste ?

La résilience, c’est la capacité à revenir à l’état d’avant après un choc. On plie, puis on reprend sa forme initiale, on se relève.

La robustesse, au sens que lui donne Olivier Hamant, va plus loin : c’est la capacité à rester stable à court terme et viable à long terme malgré les fluctuations, sans perdre son identité. Non pas en revenant à l’identique, mais en se régénérant continuellement, comme le ginkgo qui traverse les ères en s’adaptant sans jamais se renier.

Une entreprise robuste a intégré, en amont, du « jeu » dans son système (dans ses marges financières, dans sa diversité de liens, dans sa gouvernance capable d’évoluer) pour que la fluctuation ne soit jamais une surprise mortelle mais une occasion (pensons à Bruno Latour « Ne gachez pas une crise ! ») d’innover, de faire ensemble, de renforcer sa robustesse.

4. Quels sont les signes concrets qui montrent qu'une entreprise a conservé des marges de manœuvre ?

Ce sont des choix qui ressemblent à de l’inefficacité vue par un œil purement financier et qui sont en réalité la réserve dans laquelle l’entreprise puise quand tout se tend :

plusieurs mois de trésorerie disponible ;
des stocks de matière plutôt que des flux tendus au minimum ;
plusieurs fournisseurs pour un approvisionnement critique plutôt qu’un seul, même optimisé ;
plusieurs personnes capables de maîtriser une compétence clé plutôt qu’une seule ;
un budget de R&D préservé même en période difficile ;
une capacité de production volontairement non saturée, sous-optimale par principe ;
un ancrage territorial véritablement investi ;
un engagement fort et continu dans la formation, des offres diversifiées ;
etc.

5. Pourquoi certaines décisions peu spectaculaires, parfois même « performantes » à court terme, peuvent-elles être essentielles pour durer ?

La performance se lit sur un trimestre, la robustesse se lit sur une génération et même plus.

Refuser de licencier en période difficile, refuser une opportunité lucrative parce qu’elle trahirait l’ADN de l’entreprise, garder un client historique peu rentable mais fidèle : ce sont des décisions qui n’apparaissent dans aucun tableau de bord trimestriel. Elles ont même un coût immédiat. Mais elles construisent, décision après décision, la confiance et la réputation, les deux piliers d’une marque donc d’une entreprise qui dure.

Quand la fluctuation arrive, l’entreprise hyper-optimisée cède ; celle qui a fait ces choix « peu performants » tient.

6. En quoi les PME familiales ont-elles une avance culturelle sur ces sujets ? Et quelles fragilités doivent-elles malgré tout regarder en face ?

Les PME familiales ont une avance parce qu’elles ont la transmission pour horizon depuis toujours, sans avoir eu besoin de le théoriser : elles ne rendent de comptes qu’à elles-mêmes, pas à des actionnaires trimestriels, ce qui leur permet naturellement de préserver plutôt que d’optimiser.

Le rapport Bpifrance Le Lab de 2023 le note : 66 % de leurs dirigeants priorisent la pérennité, contre 27 % dans les entreprises non familiales : un écart massif.

Mais cette avance a un revers. Dans les premières décennies, tout repose sur le fondateur, sur sa vision, sa prudence, ses intuitions, sans gouvernance formalisée, sans instances, sans processus documentés. C’est une agilité maximale, mais une fragilité structurelle : en cas d’absence brutale, rien n’est écrit, rien n’est partagé. Cette fragilité doit être regardée en face avant qu’une transmission ne l’impose dans l’urgence.

7. Comment passer d'une robustesse intuitive, liée à une histoire ou à une personnalité de dirigeant, à une robustesse structurée et transmissible ?

Tant que la robustesse tient à la personnalité du dirigeant, elle disparaît avec lui.

Rendre la robustesse transmissible suppose 3 mouvements :

la nommer, par exemple reconnaître que garder deux fournisseurs plutôt qu’un est un choix stratégique, pas un hasard ;
la formaliser, par exemple l’écrire dans une charte, un pacte, une gouvernance qui distingue ce qui est immuable de ce que chaque génération peut réinventer ;
la partager, avec le comité de direction, la famille, les équipes, pour qu’elle ne dépende plus d’une seule tête.

C’est ce mouvement que je décris dans le livre « La robustesse des PME familiales » : d’une robustesse latente et intuitive à une robustesse consciente, puis délibérée, puis formalisée donc transmissible.

8. Si un dirigeant ou une dirigeante veut commencer demain, quelle première question doit-il ou doit-elle se poser ?

Je lui conseillerai de parler de son entreprise, des gens qui comptent et ont compté, de faire le récit de son histoire et des moments marquants.

À partir de ces premières réponses, je peux mettre en lumière ces contre-performances assumées qui protègent l’entreprise. Je peux dégager et fais émerger le « déjà-là robuste » : ce fournisseur plus cher mais fidèle depuis quinze ans, ce poste qu’on n’a pas voulu couper, cette marge de trésorerie qu’on refuse d’investir entièrement, cette offre qu’on a choisi de garder « même si », toutes ces marges de manœuvre, ce gras stratégique qui s’ignore.

On n’a pas besoin d’être prêt à transmettre pour commencer à travailler sa robustesse, on a seulement besoin d’avoir envie que son entreprise dure au-delà de soi.

Pour découvrir le livre d'Isabelle Cussac

Dans « La robustesse des PME familiales. 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac s’appuie sur l’expérience de huit entreprises familiales pour identifier les choix qui leur permettent de durer sans renoncer à leur identité.

Un guide concret pour aider les dirigeants à reconnaître, structurer et transmettre la robustesse déjà présente dans leur entreprise.

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Croître ou durer : la robustesse comme nouvelle boussole des dirigeants

editions ContentA — Fri, 26 Jun 2026 13:31:06 +0000

Faut-il choisir entre croître et durer ? Dans le podcast « Oser diriger autrement », proposé par le CJD, Isabelle Cussac, autrice du livre « La robustesse des PME familiales », invite les dirigeants à déplacer leur regard : la performance ne disparaît pas, mais elle ne peut plus être pensée sans pérennité, transmission et marges de manœuvre.

Croître ou durer : une fausse alternative ?

La croissance reste souvent présentée comme l’horizon naturel de l’entreprise. Il faudrait aller plus vite, optimiser davantage, faire plus avec moins, gagner en efficacité, prendre des parts de marché.

Mais dans un monde traversé par les crises sanitaires, climatiques, géopolitiques, sociales et économiques, cette logique atteint ses limites. Une entreprise peut être performante à court terme et fragile à long terme.

C’est tout l’intérêt de la question posée dans le podcast « Oser diriger autrement » : croître ou durer, faut-il vraiment choisir ?

La réponse d’Isabelle Cussac est claire : la robustesse ne consiste pas à renoncer à la performance. Elle consiste à créer les conditions pour qu’une entreprise puisse continuer à agir, décider et transmettre dans un monde fluctuant.

La performance à tout prix repose sur un monde qui n’existe plus

Isabelle Cussac rappelle que le modèle classique de la performance repose sur deux conditions : la stabilité et l’abondance.

Or ces deux conditions sont de moins en moins réunies.

La stabilité est fragilisée par la succession des crises. L’abondance des ressources ne peut plus être considérée comme acquise. Dans ce contexte, diriger une entreprise comme si le monde était encore prévisible revient à épuiser les équipes, les dirigeants et les organisations.

La robustesse propose un autre point de départ : ne plus manager contre l’incertitude, mais avec elle.

Cela change profondément la manière de décider. Il ne s’agit plus de chercher le rendement maximal à court terme. Il s’agit de préserver ce qui permettra à l’entreprise de tenir dans la durée et d’élargir les options de viabilité.

La robustesse n’est pas l’inverse de la performance

Un malentendu revient souvent : parler de robustesse, ce serait défendre une entreprise prudente, lente ou peu ambitieuse.

Isabelle Cussac propose une autre lecture. La robustesse n’est pas un refus de la performance. Elle en est la condition préalable.

Une entreprise trop optimisée devient nécessairement fragile et vulnérable. Elle n’a plus de réserves, plus de temps, plus de souplesse, plus de marge d’erreur. Elle paraît efficace tant que tout va bien, puis se fragilise dès que le contexte change.

À l’inverse, une entreprise qui vise la robustesse accepte de préserver des marges de manœuvre : financières, humaines, relationnelles, territoriales, organisationnelles. Ces marges peuvent sembler sous-optimales à court terme, mais elles deviennent vitales lorsque l’environnement se dégrade ou se transforme.

Les marges de manœuvre : ce que la performance ne sait pas toujours voir

Dans le podcast, Isabelle Cussac insiste sur une idée importante : ce que le regard de la performance considère comme une inefficience peut parfois être de la robustesse latente.

Un lieu moins rentable peut être un lieu de formation.
Un temps informel peut être un temps de confiance.
Une relation non marchande peut devenir un appui décisif en période de crise.
Une diversité de fournisseurs peut sembler moins efficace, mais réduire une dépendance critique et fonder une loyauté indispensable en temps de crise.
Un ancrage territorial peut ne pas apparaître dans un compte de résultat, tout en renforçant considérablement la pérennité de l’entreprise.

La robustesse invite donc les dirigeants à changer de lunettes : avant de supprimer ce qui semble inutile, il faut comprendre ce que cela protège, rend possible ou transmet.

Pourquoi les PME familiales sont un terrain d’observation privilégié

C’est précisément ce qu’explore Isabelle Cussac dans son livre « La robustesse des PME familiales ».

Les PME familiales ont souvent une relation particulière au temps. Elles ne pensent pas seulement en exercices comptables ou en objectifs de croissance. Elles pensent en transmission, en réputation, en responsabilité, en territoire, en continuité : en pérennité.

Cette logique n’est pas réservée aux entreprises qui ont déjà transmis une première fois. Isabelle Cussac parle aussi d’entreprises « à visée familiale » : des entreprises souvent de première génération qui placent la transmission dans leur horizon, même si leur capital ou leur gouvernance ne sont pas familiaux.

Ce déplacement est essentiel. Il permet de sortir d’une lecture strictement patrimoniale de l’entreprise familiale pour regarder ce qu’elle peut enseigner à toutes les organisations qui veulent durer.

Revenir à la raison d’être de l’entreprise

L’un des passages les plus forts du podcast porte sur la raison d’être.

Isabelle Cussac rappelle qu’un dirigeant ne crée pas une entreprise en se disant simplement : « je veux être performant ». Il la crée parce qu’il porte une envie, une intuition, une proposition, une manière de contribuer.

Revenir à la robustesse, c’est donc revenir à une question fondatrice : qu’ai-je envie de transmettre ?

Cette question change la nature des décisions. Elle oblige à regarder le présent depuis le futur. Elle aide à distinguer ce qui peut être négocié de ce qui ne doit pas l’être.

Une entreprise robuste ne fait pas des compromis partout. Elle sait où elle peut s’adapter et où elle doit rester fidèle à ce qui fait son identité.

Coopérer plutôt que seulement rivaliser

Autre point central du podcast : la coopération.

Dans le modèle de la performance, l’innovation est souvent stimulée par la compétition. Dans un monde de ressources rares et de crises répétées, Isabelle Cussac insiste : l’innovation est encore plus stimulée, mais par les fluctuations elles-mêmes. Une innovation qui passe par la coopération, s’inscrit dans la santé commune et s’appuie sur la richesse des liens.

C’est une bascule importante pour les dirigeants.

La robustesse ne consiste pas seulement à renforcer l’entreprise de l’intérieur. Elle consiste aussi à renforcer son écosystème : fournisseurs, clients, partenaires, territoire, institutions, pairs, collaborateurs.

L’autrice résume cette logique par une formule forte : passer de l’abondance de biens à l’abondance de liens.

Questionner la question

Le conseil final d’Isabelle Cussac aux dirigeants est simple : questionner la question.

Les dirigeants sont souvent formés à chercher vite des réponses. Mais dans un monde fluctuant, la première difficulté est parfois de poser la bonne question.

La robustesse commence là : prendre le temps de comprendre ce que l’on cherche vraiment à préserver, à transformer, à transmettre.

Pour une entreprise, la question n’est donc pas de déterminer comment croître.
Mais :

comment durer sans se trahir ?
comment rester utile dans un monde incertain ?
comment préserver les marges de manœuvre qui permettront d’agir demain ?
comment transmettre autre chose qu’une performance passée ?

Pour aller plus loin

Dans « La robustesse des PME familiales », Isabelle Cussac analyse les pratiques qui permettent aux entreprises de durer et de transmettre dans un monde fluctuant.

Le livre s’adresse aux dirigeants, fondateurs, repreneurs et familles entrepreneuriales qui veulent sortir d’une logique de performance immédiate pour construire une entreprise plus solide, plus consciente de ses liens et plus capable de traverser les crises.

À découvrir :

le livre « La robustesse des PME familiales », d’Isabelle Cussac, aux éditions ContentA
le podcast « Oser diriger autrement » avec Isabelle Cussac interviewée par Rachel Kiyakara avec Graffi Rathamohan.

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Isabelle Cussac sur B SMART : pourquoi les PME familiales sont plus robustes face aux crises

editions ContentA — Sun, 10 May 2026 17:22:10 +0000

Invitée de l’émission Smart Impact sur B SMART face à Thomas Hugues, Isabelle Cussac est revenue sur les grands enseignements de son livre « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », préfacé par Olivier Hamant et publié aux éditions ContentA.

Au cœur de cet échange : une conviction forte. Dans un monde devenu « durablement fluctuant », les entreprises les plus résilientes ne sont pas forcément les plus performantes à court terme, mais celles capables de durer, de transmettre et de préserver leurs marges de manœuvre.

« Le business as usual appartient au passé »

Pour Isabelle Cussac, le point de départ de la robustesse est simple : le monde a changé.

« Désormais, le monde dans lequel nous vivons n’est plus usual, il est durablement fluctuant. »

Dans l’interview, elle explique que les entreprises ont longtemps évolué dans un environnement relativement stable, prévisible et perçu comme abondant en ressources. Cette situation a favorisé un modèle centré sur la performance, l’optimisation et la recherche permanente de gains de productivité.

Mais ce modèle montre aujourd’hui ses limites.

« Le monde de la performance a fragilisé tous nos systèmes social, écologique, économique et aujourd’hui nous n’avons plus de marge de manœuvre. »

Face à cette instabilité, Isabelle Cussac s’appuie sur les travaux du biologiste Olivier Hamant, qui a introduit dans le débat public la notion de robustesse inspirée du vivant.

Qu’est-ce qu’une entreprise robuste ?

Dans l’émission, Isabelle Cussac rappelle la définition de la robustesse :

« La robustesse, c’est la capacité d’un système à rester stable à court terme dans les fluctuations et viable à long terme dans les fluctuations. »

Appliquée à l’entreprise, cette approche change profondément la manière de penser la stratégie.

« Ce dont on a besoin aujourd’hui, ce ne sont pas des entreprises qui performent ce trimestre. On a besoin d’entreprises qui durent. »

Son livre analyse plusieurs PME familiales françaises qui ont traversé les crises récentes sans renoncer à leurs fondamentaux : maintien de l’emploi, ancrage territorial, investissements de long terme, gouvernance évolutive ou encore coopération avec les parties prenantes.

Pourquoi les PME familiales traversent-elles mieux les crises ?

Pour mener cette enquête, Isabelle Cussac a rencontré plus d’une quarantaine d’entreprises familiales et retenu huit cas détaillés dans l’ouvrage.

Selon elle, ces entreprises prennent des décisions différentes parce qu’elles ont « la transmission pour horizon ».

Privilégier la pérennité plutôt que la performance immédiate

Dans l’interview, Isabelle Cussac évoque plusieurs pratiques communes observées chez les entreprises étudiées :

« privilégier la pérennité sur la performance »
« conserver des marges de manœuvre »
« entretenir une diversité relationnelle »
« être capable d’adapter sa gouvernance »
« avoir un ancrage territorial fort ».

L’autrice de « La robustesse des PME familiales » parle de « robustesse latente » pour désigner ces pratiques souvent intuitives, profondément ancrées dans l’histoire des entreprises familiales.

Passer d’une robustesse latente à une robustesse délibérée

L’objectif de son travail est désormais d’aider les entreprises à rendre cette robustesse consciente et structurée.

« C’est seulement lorsqu’on a pris conscience des choses qu’on peut leur donner leur pouvoir. »

Elle cite notamment des entreprises capables d’investir sur quinze ans, de maintenir leur activité sur leur territoire malgré les difficultés de recrutement ou encore de préparer leur transmission pendant plus d’une décennie.

Transmission d’entreprise : un enjeu majeur pour les territoires

L’un des constats centraux de l’interview concerne la transmission des PME familiales. Une entreprise familiale sur deux sera à transmettre dans les 10 ans.

Pour Isabelle Cussac, la question dépasse largement le cadre de l’entreprise elle-même :

« Imaginez les dégâts que cela produit à l’échelle des territoires. »

Elle défend l’idée qu’une entreprise robuste est une entreprise « en permanence transmissible ».

D’ailleurs, cette transmission ne passe pas uniquement par la famille. Dans un exemple cité dans le livre, les salariés jouent un rôle central dans la continuité de l’entreprise.

De l’abondance de biens à l’abondance de liens

L’un des passages marquants de l’interview concerne la place des relations humaines dans la robustesse des entreprises familiales.

Pour Isabelle Cussac, ces entreprises développent souvent des relations de loyauté fortes avec leurs salariés, leurs fournisseurs et leur territoire. Cet ancrage territorial crée une forme d’interdépendance : l’entreprise a besoin d’un territoire solide pour durer, et le territoire a besoin d’entreprises capables de s’inscrire dans le temps.

Cette vision systémique de la robustesse prolonge aujourd’hui ses travaux autour du lien entre entreprise familiale, territoire et résilience collective.

Dans cette logique, Isabelle Cussac a créé l’Académie de la Robustesse, afin d’accompagner les entreprises dans le développement de pratiques plus robustes et plus transmissibles.

Voir l’interview et découvrir le livre

L’interview complète d’Isabelle Cussac est disponible : https://youtu.be/p4SyePdrueY

Son livre « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », préfacé par Olivier Hamant et publié aux éditions ContentA, est disponible chez votre libraire en version brochée et numérique.

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Robustesse des PME familiales : un guide pour durer et transmettre

editions ContentA — Fri, 03 Apr 2026 08:21:19 +0000

Et si le modèle d’entreprise capable de durer existait déjà ? Dans son livre « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac propose une réponse concrète : la robustesse.

Ce guide donne aux dirigeants des repères pour comprendre, révéler et structurer cette capacité essentielle à traverser les crises, préserver leur singularité et transmettre dans le temps long.

Pourquoi la robustesse est un enjeu central pour les PME

La robustesse ne désigne pas la performance maximale. Elle renvoie à une capacité plus profonde : rester viable malgré les fluctuations, tout en construisant dans la durée.

Ce concept, popularisé notamment par le chercheur Olivier Hamant, qui signe la préface de ce livre, désigne « la capacité à maintenir la stabilité à court terme et la viabilité à long terme ».

Dans un contexte économique, écologique et social instable, cette approche change radicalement la manière de piloter une entreprise.

Les PME familiales ont déjà des ressorts de robustesse

Souvent, les PME familiales pratiquent déjà la robustesse sans la nommer. Elles arbitrent avec une logique de long terme, cultivent des relations durables, conservent des marges de manœuvre et défendent une identité forte.

Le livre d’Isabelle Cussac montre précisément que cette robustesse existe déjà sur le terrain et qu’elle peut devenir un véritable levier stratégique.

Un livre pour révéler et structurer la robustesse

« La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre » n’est pas un essai théorique de plus. C’est un guide concret, conçu pour aider les dirigeants, repreneurs et familles entrepreneures à mettre des mots sur ce qu’ils vivent déjà et à renforcer ce qui fait durer leur entreprise.

L’enjeu n’est pas d’appliquer une recette abstraite. Il s’agit plutôt d’identifier des pratiques existantes, de les clarifier et de les rendre transmissibles.

Les 6 pratiques de la robustesse

Le livre s’articule autour de 6 pratiques qui permettent de mieux comprendre ce qui rend une PME familiale robuste dans la durée.

1. Pérennité plutôt que performance

La robustesse invite à sortir de la recherche de performance immédiate pour privilégier la continuité et la capacité à durer.

2. Des marges de manœuvre préservées

Une entreprise robuste conserve du jeu, des réserves, des espaces de décision. Elle ne fonctionne pas à flux trop tendu.

3. Un ancrage territorial fort

La robustesse se nourrit d’un écosystème local, de relations de confiance et d’un enracinement réel.

4. Une diversité relationnelle

Clients, partenaires, équipes, fournisseurs : la pluralité des liens renforce la capacité d’adaptation.

5. Une gouvernance capable d’évoluer

Être robuste, ce n’est pas rester figé. C’est savoir ajuster sa gouvernance sans perdre son cap.

6. Une marque familiale assumée

L’histoire, les valeurs, la marque familiale et la manière d’habiter le temps long constituent des ressources précieuses.

8 entreprises qui incarnent la robustesse

Le livre « La robustesse des PME familiales » ne reste pas au niveau des principes.
Il s’appuie sur 8 cas pratiques d’entreprises familiales, analysés à partir du concept de robustesse.

Édouard Pick, CLINITEX
Pascal Teurquetil, GROUPE MULLER
Vincent Calleja, TERTU
Colombe Lecoufle, VACHEROT & LECOUFLE
Céline Augusto, LOVE & GREEN
Tristan de Witte, GROUPE RIVALEN
Camille Vever, MAISON VEVER
Dominique Giordano et Claude Groseil, EPI

Une analyse de la robustesse appliquée à des cas réels

Isabelle Cussac analyse la robustesse de ces entreprises à partir de sa propre grille de lecture.

Chaque cas permet d’identifier concrètement :

les choix de long terme
les marges de manœuvre
les arbitrages entre performance et pérennité
les mécanismes qui permettent de durer

Une grille de lecture pour piloter dans l’incertitude

Ces cas pratiques ne sont pas des exemples isolés.
Ils constituent une grille de compréhension de la robustesse des PME familiales.

Objectif : permettre aux dirigeants de transposer ces enseignements à leur propre entreprise et de renforcer leur capacité à durer.

Isabelle Cussac, fondatrice de l’Académie de la robustesse

Isabelle Cussac a fondé l’Académie de la robustesse, dédiée aux entrepreneurs familiaux.

Entrepreneure et conférencière, elle a conçu une méthode originale pour aider les entreprises familiales à devenir plus robustes.
Aux côtés de Olivier Hamant, elle est engagée dans la diffusion de la robustesse auprès des dirigeants.

Une approche issue du terrain des PME familiales

Avec « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac propose de :

rendre la robustesse visible
la structurer
la rendre actionnable pour les dirigeants

Le livre prolonge directement son travail de terrain et la démarche portée par l’Académie de la robustesse.

Objectif : permettre aux entreprises familiales de renforcer leur capacité à durer et à se transmettre.

Un livre utile aux dirigeants, repreneurs et familles entrepreneures

Ce livre s’adresse à celles et ceux qui cherchent autre chose qu’un pilotage uniquement centré sur l’optimisation.

Il intéressera en particulier :

les dirigeants de PME familiales
les repreneurs
les membres de familles entrepreneures
les accompagnateurs d’entreprises
toutes les personnes qui s’interrogent sur la pérennité et la transmission

La force du livre tient à cet équilibre : une réflexion solide, mais toujours reliée au réel de l’entreprise.

Une publication des éditions ContentA

En publiant « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », les éditions ContentA poursuivent leur ligne éditoriale: proposer des livres qui aident les entreprises à se transformer de manière responsable, concrète et durable.

Dans un monde instable, la robustesse offre une autre manière de penser l’entreprise. L’entreprise n’est plus une machine à optimiser en permanence, mais un collectif vivant, inscrit dans une histoire, des relations et un avenir à transmettre.

« La robustesse des PME familiales » apporte des repères précieux à toutes celles et ceux qui veulent construire une entreprise capable de durer sans se dénaturer.

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