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PME familiales : transformer une robustesse intuitive en stratégie de long terme

editions ContentA — Tue, 21 Jul 2026 12:21:03 +0000

Dans « La robustesse des PME familiales. 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac montre que de nombreuses entreprises familiales sont déjà robustes sans forcément employer ce mot. Elles préservent des marges de manœuvre, entretiennent des relations durables et refusent parfois de sacrifier leur savoir-faire à la performance immédiate. Dans cet entretien, l’autrice explique comment reconnaître cette robustesse, la structurer et la transmettre pour en faire un véritable choix stratégique.

1. Pourquoi est-ce important de bien nommer la robustesse ?

Ce qui n’est pas nommé ne se transmet pas.

Beaucoup de PME familiales pratiquent des mécanismes de robustesse sans le savoir :

elles gardent de la trésorerie dormante,
elles refusent de sacrifier un savoir-faire pour 3 points de marge,
elles cultivent des relations longues avec leurs fournisseurs,
elles préservent leurs équipes, les forment et grandissent avec elles.

Tant que ces choix restent de l’ordre de l’intuition ou de l’évidence familiale, ils ne sont ni valorisés, ni protégés, ni transmis au successeur.

Nommer la robustesse la fait passer de latente à consciente. C’est première étape d’un mouvement en 4 temps :

latente,
consciente,
délibérée,
formalisée.

Ensuite seulement, elle devient un choix qu’on peut défendre, outiller, léguer.

2. Qu'est-ce qu'un dirigeant doit désapprendre pour passer d'un pilotage par la performance à un pilotage par la robustesse ?

Un dirigeant doit désapprendre l’idée que tout ce qui n’est pas immédiatement productif est un gaspillage.

L’optimisation a été présentée comme une évidence : éliminer les redondances, rationaliser les fournisseurs, standardiser, réduire les stocks, spécialiser les offres, réduire la masse salariale… Cela fabrique des entreprises très performantes ET très fragiles. La panne informatique mondiale de l’été 2024, les ruptures d’approvisionnement pendant la pandémie ou encore le blocage du détroit d’Ormuz l’ont montré.

Piloter par la robustesse, c’est accepter de garder du « gras stratégique » : marges de manœuvre de tous ordres, compétences redondantes, relations multiples, riches et diversifiées. Ce sont des contre-performances assumées : elles pèsent sur la rentabilité immédiate, mais elles permettent d’encaisser quand la fluctuation survient. Et elle survient toujours !

3. Quelle est la différence entre une entreprise résiliente et une entreprise réellement robuste ?

La résilience, c’est la capacité à revenir à l’état d’avant après un choc. On plie, puis on reprend sa forme initiale, on se relève.

La robustesse, au sens que lui donne Olivier Hamant, va plus loin : c’est la capacité à rester stable à court terme et viable à long terme malgré les fluctuations, sans perdre son identité. Non pas en revenant à l’identique, mais en se régénérant continuellement, comme le ginkgo qui traverse les ères en s’adaptant sans jamais se renier.

Une entreprise robuste a intégré, en amont, du « jeu » dans son système (dans ses marges financières, dans sa diversité de liens, dans sa gouvernance capable d’évoluer) pour que la fluctuation ne soit jamais une surprise mortelle mais une occasion (pensons à Bruno Latour « Ne gachez pas une crise ! ») d’innover, de faire ensemble, de renforcer sa robustesse.

4. Quels sont les signes concrets qui montrent qu'une entreprise a conservé des marges de manœuvre ?

Ce sont des choix qui ressemblent à de l’inefficacité vue par un œil purement financier et qui sont en réalité la réserve dans laquelle l’entreprise puise quand tout se tend :

plusieurs mois de trésorerie disponible ;
des stocks de matière plutôt que des flux tendus au minimum ;
plusieurs fournisseurs pour un approvisionnement critique plutôt qu’un seul, même optimisé ;
plusieurs personnes capables de maîtriser une compétence clé plutôt qu’une seule ;
un budget de R&D préservé même en période difficile ;
une capacité de production volontairement non saturée, sous-optimale par principe ;
un ancrage territorial véritablement investi ;
un engagement fort et continu dans la formation, des offres diversifiées ;
etc.

5. Pourquoi certaines décisions peu spectaculaires, parfois même « performantes » à court terme, peuvent-elles être essentielles pour durer ?

La performance se lit sur un trimestre, la robustesse se lit sur une génération et même plus.

Refuser de licencier en période difficile, refuser une opportunité lucrative parce qu’elle trahirait l’ADN de l’entreprise, garder un client historique peu rentable mais fidèle : ce sont des décisions qui n’apparaissent dans aucun tableau de bord trimestriel. Elles ont même un coût immédiat. Mais elles construisent, décision après décision, la confiance et la réputation, les deux piliers d’une marque donc d’une entreprise qui dure.

Quand la fluctuation arrive, l’entreprise hyper-optimisée cède ; celle qui a fait ces choix « peu performants » tient.

6. En quoi les PME familiales ont-elles une avance culturelle sur ces sujets ? Et quelles fragilités doivent-elles malgré tout regarder en face ?

Les PME familiales ont une avance parce qu’elles ont la transmission pour horizon depuis toujours, sans avoir eu besoin de le théoriser : elles ne rendent de comptes qu’à elles-mêmes, pas à des actionnaires trimestriels, ce qui leur permet naturellement de préserver plutôt que d’optimiser.

Le rapport Bpifrance Le Lab de 2023 le note : 66 % de leurs dirigeants priorisent la pérennité, contre 27 % dans les entreprises non familiales : un écart massif.

Mais cette avance a un revers. Dans les premières décennies, tout repose sur le fondateur, sur sa vision, sa prudence, ses intuitions, sans gouvernance formalisée, sans instances, sans processus documentés. C’est une agilité maximale, mais une fragilité structurelle : en cas d’absence brutale, rien n’est écrit, rien n’est partagé. Cette fragilité doit être regardée en face avant qu’une transmission ne l’impose dans l’urgence.

7. Comment passer d'une robustesse intuitive, liée à une histoire ou à une personnalité de dirigeant, à une robustesse structurée et transmissible ?

Tant que la robustesse tient à la personnalité du dirigeant, elle disparaît avec lui.

Rendre la robustesse transmissible suppose 3 mouvements :

la nommer, par exemple reconnaître que garder deux fournisseurs plutôt qu’un est un choix stratégique, pas un hasard ;
la formaliser, par exemple l’écrire dans une charte, un pacte, une gouvernance qui distingue ce qui est immuable de ce que chaque génération peut réinventer ;
la partager, avec le comité de direction, la famille, les équipes, pour qu’elle ne dépende plus d’une seule tête.

C’est ce mouvement que je décris dans le livre « La robustesse des PME familiales » : d’une robustesse latente et intuitive à une robustesse consciente, puis délibérée, puis formalisée donc transmissible.

8. Si un dirigeant ou une dirigeante veut commencer demain, quelle première question doit-il ou doit-elle se poser ?

Je lui conseillerai de parler de son entreprise, des gens qui comptent et ont compté, de faire le récit de son histoire et des moments marquants.

À partir de ces premières réponses, je peux mettre en lumière ces contre-performances assumées qui protègent l’entreprise. Je peux dégager et fais émerger le « déjà-là robuste » : ce fournisseur plus cher mais fidèle depuis quinze ans, ce poste qu’on n’a pas voulu couper, cette marge de trésorerie qu’on refuse d’investir entièrement, cette offre qu’on a choisi de garder « même si », toutes ces marges de manœuvre, ce gras stratégique qui s’ignore.

On n’a pas besoin d’être prêt à transmettre pour commencer à travailler sa robustesse, on a seulement besoin d’avoir envie que son entreprise dure au-delà de soi.

Pour découvrir le livre d'Isabelle Cussac

Dans « La robustesse des PME familiales. 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac s’appuie sur l’expérience de huit entreprises familiales pour identifier les choix qui leur permettent de durer sans renoncer à leur identité.

Un guide concret pour aider les dirigeants à reconnaître, structurer et transmettre la robustesse déjà présente dans leur entreprise.

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Croître ou durer : la robustesse comme nouvelle boussole des dirigeants

editions ContentA — Fri, 26 Jun 2026 13:31:06 +0000

Faut-il choisir entre croître et durer ? Dans le podcast « Oser diriger autrement », proposé par le CJD, Isabelle Cussac, autrice du livre « La robustesse des PME familiales », invite les dirigeants à déplacer leur regard : la performance ne disparaît pas, mais elle ne peut plus être pensée sans pérennité, transmission et marges de manœuvre.

Croître ou durer : une fausse alternative ?

La croissance reste souvent présentée comme l’horizon naturel de l’entreprise. Il faudrait aller plus vite, optimiser davantage, faire plus avec moins, gagner en efficacité, prendre des parts de marché.

Mais dans un monde traversé par les crises sanitaires, climatiques, géopolitiques, sociales et économiques, cette logique atteint ses limites. Une entreprise peut être performante à court terme et fragile à long terme.

C’est tout l’intérêt de la question posée dans le podcast « Oser diriger autrement » : croître ou durer, faut-il vraiment choisir ?

La réponse d’Isabelle Cussac est claire : la robustesse ne consiste pas à renoncer à la performance. Elle consiste à créer les conditions pour qu’une entreprise puisse continuer à agir, décider et transmettre dans un monde fluctuant.

La performance à tout prix repose sur un monde qui n’existe plus

Isabelle Cussac rappelle que le modèle classique de la performance repose sur deux conditions : la stabilité et l’abondance.

Or ces deux conditions sont de moins en moins réunies.

La stabilité est fragilisée par la succession des crises. L’abondance des ressources ne peut plus être considérée comme acquise. Dans ce contexte, diriger une entreprise comme si le monde était encore prévisible revient à épuiser les équipes, les dirigeants et les organisations.

La robustesse propose un autre point de départ : ne plus manager contre l’incertitude, mais avec elle.

Cela change profondément la manière de décider. Il ne s’agit plus de chercher le rendement maximal à court terme. Il s’agit de préserver ce qui permettra à l’entreprise de tenir dans la durée et d’élargir les options de viabilité.

La robustesse n’est pas l’inverse de la performance

Un malentendu revient souvent : parler de robustesse, ce serait défendre une entreprise prudente, lente ou peu ambitieuse.

Isabelle Cussac propose une autre lecture. La robustesse n’est pas un refus de la performance. Elle en est la condition préalable.

Une entreprise trop optimisée devient nécessairement fragile et vulnérable. Elle n’a plus de réserves, plus de temps, plus de souplesse, plus de marge d’erreur. Elle paraît efficace tant que tout va bien, puis se fragilise dès que le contexte change.

À l’inverse, une entreprise qui vise la robustesse accepte de préserver des marges de manœuvre : financières, humaines, relationnelles, territoriales, organisationnelles. Ces marges peuvent sembler sous-optimales à court terme, mais elles deviennent vitales lorsque l’environnement se dégrade ou se transforme.

Les marges de manœuvre : ce que la performance ne sait pas toujours voir

Dans le podcast, Isabelle Cussac insiste sur une idée importante : ce que le regard de la performance considère comme une inefficience peut parfois être de la robustesse latente.

Un lieu moins rentable peut être un lieu de formation.
Un temps informel peut être un temps de confiance.
Une relation non marchande peut devenir un appui décisif en période de crise.
Une diversité de fournisseurs peut sembler moins efficace, mais réduire une dépendance critique et fonder une loyauté indispensable en temps de crise.
Un ancrage territorial peut ne pas apparaître dans un compte de résultat, tout en renforçant considérablement la pérennité de l’entreprise.

La robustesse invite donc les dirigeants à changer de lunettes : avant de supprimer ce qui semble inutile, il faut comprendre ce que cela protège, rend possible ou transmet.

Pourquoi les PME familiales sont un terrain d’observation privilégié

C’est précisément ce qu’explore Isabelle Cussac dans son livre « La robustesse des PME familiales ».

Les PME familiales ont souvent une relation particulière au temps. Elles ne pensent pas seulement en exercices comptables ou en objectifs de croissance. Elles pensent en transmission, en réputation, en responsabilité, en territoire, en continuité : en pérennité.

Cette logique n’est pas réservée aux entreprises qui ont déjà transmis une première fois. Isabelle Cussac parle aussi d’entreprises « à visée familiale » : des entreprises souvent de première génération qui placent la transmission dans leur horizon, même si leur capital ou leur gouvernance ne sont pas familiaux.

Ce déplacement est essentiel. Il permet de sortir d’une lecture strictement patrimoniale de l’entreprise familiale pour regarder ce qu’elle peut enseigner à toutes les organisations qui veulent durer.

Revenir à la raison d’être de l’entreprise

L’un des passages les plus forts du podcast porte sur la raison d’être.

Isabelle Cussac rappelle qu’un dirigeant ne crée pas une entreprise en se disant simplement : « je veux être performant ». Il la crée parce qu’il porte une envie, une intuition, une proposition, une manière de contribuer.

Revenir à la robustesse, c’est donc revenir à une question fondatrice : qu’ai-je envie de transmettre ?

Cette question change la nature des décisions. Elle oblige à regarder le présent depuis le futur. Elle aide à distinguer ce qui peut être négocié de ce qui ne doit pas l’être.

Une entreprise robuste ne fait pas des compromis partout. Elle sait où elle peut s’adapter et où elle doit rester fidèle à ce qui fait son identité.

Coopérer plutôt que seulement rivaliser

Autre point central du podcast : la coopération.

Dans le modèle de la performance, l’innovation est souvent stimulée par la compétition. Dans un monde de ressources rares et de crises répétées, Isabelle Cussac insiste : l’innovation est encore plus stimulée, mais par les fluctuations elles-mêmes. Une innovation qui passe par la coopération, s’inscrit dans la santé commune et s’appuie sur la richesse des liens.

C’est une bascule importante pour les dirigeants.

La robustesse ne consiste pas seulement à renforcer l’entreprise de l’intérieur. Elle consiste aussi à renforcer son écosystème : fournisseurs, clients, partenaires, territoire, institutions, pairs, collaborateurs.

L’autrice résume cette logique par une formule forte : passer de l’abondance de biens à l’abondance de liens.

Questionner la question

Le conseil final d’Isabelle Cussac aux dirigeants est simple : questionner la question.

Les dirigeants sont souvent formés à chercher vite des réponses. Mais dans un monde fluctuant, la première difficulté est parfois de poser la bonne question.

La robustesse commence là : prendre le temps de comprendre ce que l’on cherche vraiment à préserver, à transformer, à transmettre.

Pour une entreprise, la question n’est donc pas de déterminer comment croître.
Mais :

comment durer sans se trahir ?
comment rester utile dans un monde incertain ?
comment préserver les marges de manœuvre qui permettront d’agir demain ?
comment transmettre autre chose qu’une performance passée ?

Pour aller plus loin

Dans « La robustesse des PME familiales », Isabelle Cussac analyse les pratiques qui permettent aux entreprises de durer et de transmettre dans un monde fluctuant.

Le livre s’adresse aux dirigeants, fondateurs, repreneurs et familles entrepreneuriales qui veulent sortir d’une logique de performance immédiate pour construire une entreprise plus solide, plus consciente de ses liens et plus capable de traverser les crises.

À découvrir :

le livre « La robustesse des PME familiales », d’Isabelle Cussac, aux éditions ContentA
le podcast « Oser diriger autrement » avec Isabelle Cussac interviewée par Rachel Kiyakara avec Graffi Rathamohan.

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Isabelle Cussac sur B SMART : pourquoi les PME familiales sont plus robustes face aux crises

editions ContentA — Sun, 10 May 2026 17:22:10 +0000

Invitée de l’émission Smart Impact sur B SMART face à Thomas Hugues, Isabelle Cussac est revenue sur les grands enseignements de son livre « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », préfacé par Olivier Hamant et publié aux éditions ContentA.

Au cœur de cet échange : une conviction forte. Dans un monde devenu « durablement fluctuant », les entreprises les plus résilientes ne sont pas forcément les plus performantes à court terme, mais celles capables de durer, de transmettre et de préserver leurs marges de manœuvre.

« Le business as usual appartient au passé »

Pour Isabelle Cussac, le point de départ de la robustesse est simple : le monde a changé.

« Désormais, le monde dans lequel nous vivons n’est plus usual, il est durablement fluctuant. »

Dans l’interview, elle explique que les entreprises ont longtemps évolué dans un environnement relativement stable, prévisible et perçu comme abondant en ressources. Cette situation a favorisé un modèle centré sur la performance, l’optimisation et la recherche permanente de gains de productivité.

Mais ce modèle montre aujourd’hui ses limites.

« Le monde de la performance a fragilisé tous nos systèmes social, écologique, économique et aujourd’hui nous n’avons plus de marge de manœuvre. »

Face à cette instabilité, Isabelle Cussac s’appuie sur les travaux du biologiste Olivier Hamant, qui a introduit dans le débat public la notion de robustesse inspirée du vivant.

Qu’est-ce qu’une entreprise robuste ?

Dans l’émission, Isabelle Cussac rappelle la définition de la robustesse :

« La robustesse, c’est la capacité d’un système à rester stable à court terme dans les fluctuations et viable à long terme dans les fluctuations. »

Appliquée à l’entreprise, cette approche change profondément la manière de penser la stratégie.

« Ce dont on a besoin aujourd’hui, ce ne sont pas des entreprises qui performent ce trimestre. On a besoin d’entreprises qui durent. »

Son livre analyse plusieurs PME familiales françaises qui ont traversé les crises récentes sans renoncer à leurs fondamentaux : maintien de l’emploi, ancrage territorial, investissements de long terme, gouvernance évolutive ou encore coopération avec les parties prenantes.

Pourquoi les PME familiales traversent-elles mieux les crises ?

Pour mener cette enquête, Isabelle Cussac a rencontré plus d’une quarantaine d’entreprises familiales et retenu huit cas détaillés dans l’ouvrage.

Selon elle, ces entreprises prennent des décisions différentes parce qu’elles ont « la transmission pour horizon ».

Privilégier la pérennité plutôt que la performance immédiate

Dans l’interview, Isabelle Cussac évoque plusieurs pratiques communes observées chez les entreprises étudiées :

« privilégier la pérennité sur la performance »
« conserver des marges de manœuvre »
« entretenir une diversité relationnelle »
« être capable d’adapter sa gouvernance »
« avoir un ancrage territorial fort ».

L’autrice de « La robustesse des PME familiales » parle de « robustesse latente » pour désigner ces pratiques souvent intuitives, profondément ancrées dans l’histoire des entreprises familiales.

Passer d’une robustesse latente à une robustesse délibérée

L’objectif de son travail est désormais d’aider les entreprises à rendre cette robustesse consciente et structurée.

« C’est seulement lorsqu’on a pris conscience des choses qu’on peut leur donner leur pouvoir. »

Elle cite notamment des entreprises capables d’investir sur quinze ans, de maintenir leur activité sur leur territoire malgré les difficultés de recrutement ou encore de préparer leur transmission pendant plus d’une décennie.

Transmission d’entreprise : un enjeu majeur pour les territoires

L’un des constats centraux de l’interview concerne la transmission des PME familiales. Une entreprise familiale sur deux sera à transmettre dans les 10 ans.

Pour Isabelle Cussac, la question dépasse largement le cadre de l’entreprise elle-même :

« Imaginez les dégâts que cela produit à l’échelle des territoires. »

Elle défend l’idée qu’une entreprise robuste est une entreprise « en permanence transmissible ».

D’ailleurs, cette transmission ne passe pas uniquement par la famille. Dans un exemple cité dans le livre, les salariés jouent un rôle central dans la continuité de l’entreprise.

De l’abondance de biens à l’abondance de liens

L’un des passages marquants de l’interview concerne la place des relations humaines dans la robustesse des entreprises familiales.

Pour Isabelle Cussac, ces entreprises développent souvent des relations de loyauté fortes avec leurs salariés, leurs fournisseurs et leur territoire. Cet ancrage territorial crée une forme d’interdépendance : l’entreprise a besoin d’un territoire solide pour durer, et le territoire a besoin d’entreprises capables de s’inscrire dans le temps.

Cette vision systémique de la robustesse prolonge aujourd’hui ses travaux autour du lien entre entreprise familiale, territoire et résilience collective.

Dans cette logique, Isabelle Cussac a créé l’Académie de la Robustesse, afin d’accompagner les entreprises dans le développement de pratiques plus robustes et plus transmissibles.

Voir l’interview et découvrir le livre

L’interview complète d’Isabelle Cussac est disponible : https://youtu.be/p4SyePdrueY

Son livre « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », préfacé par Olivier Hamant et publié aux éditions ContentA, est disponible chez votre libraire en version brochée et numérique.

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Robustesse des PME familiales : un guide pour durer et transmettre

editions ContentA — Fri, 03 Apr 2026 08:21:19 +0000

Et si le modèle d’entreprise capable de durer existait déjà ? Dans son livre « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac propose une réponse concrète : la robustesse.

Ce guide donne aux dirigeants des repères pour comprendre, révéler et structurer cette capacité essentielle à traverser les crises, préserver leur singularité et transmettre dans le temps long.

Pourquoi la robustesse est un enjeu central pour les PME

La robustesse ne désigne pas la performance maximale. Elle renvoie à une capacité plus profonde : rester viable malgré les fluctuations, tout en construisant dans la durée.

Ce concept, popularisé notamment par le chercheur Olivier Hamant, qui signe la préface de ce livre, désigne « la capacité à maintenir la stabilité à court terme et la viabilité à long terme ».

Dans un contexte économique, écologique et social instable, cette approche change radicalement la manière de piloter une entreprise.

Les PME familiales ont déjà des ressorts de robustesse

Souvent, les PME familiales pratiquent déjà la robustesse sans la nommer. Elles arbitrent avec une logique de long terme, cultivent des relations durables, conservent des marges de manœuvre et défendent une identité forte.

Le livre d’Isabelle Cussac montre précisément que cette robustesse existe déjà sur le terrain et qu’elle peut devenir un véritable levier stratégique.

Un livre pour révéler et structurer la robustesse

« La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre » n’est pas un essai théorique de plus. C’est un guide concret, conçu pour aider les dirigeants, repreneurs et familles entrepreneures à mettre des mots sur ce qu’ils vivent déjà et à renforcer ce qui fait durer leur entreprise.

L’enjeu n’est pas d’appliquer une recette abstraite. Il s’agit plutôt d’identifier des pratiques existantes, de les clarifier et de les rendre transmissibles.

Les 6 pratiques de la robustesse

Le livre s’articule autour de 6 pratiques qui permettent de mieux comprendre ce qui rend une PME familiale robuste dans la durée.

1. Pérennité plutôt que performance

La robustesse invite à sortir de la recherche de performance immédiate pour privilégier la continuité et la capacité à durer.

2. Des marges de manœuvre préservées

Une entreprise robuste conserve du jeu, des réserves, des espaces de décision. Elle ne fonctionne pas à flux trop tendu.

3. Un ancrage territorial fort

La robustesse se nourrit d’un écosystème local, de relations de confiance et d’un enracinement réel.

4. Une diversité relationnelle

Clients, partenaires, équipes, fournisseurs : la pluralité des liens renforce la capacité d’adaptation.

5. Une gouvernance capable d’évoluer

Être robuste, ce n’est pas rester figé. C’est savoir ajuster sa gouvernance sans perdre son cap.

6. Une marque familiale assumée

L’histoire, les valeurs, la marque familiale et la manière d’habiter le temps long constituent des ressources précieuses.

8 entreprises qui incarnent la robustesse

Le livre « La robustesse des PME familiales » ne reste pas au niveau des principes.
Il s’appuie sur 8 cas pratiques d’entreprises familiales, analysés à partir du concept de robustesse.

Édouard Pick, CLINITEX
Pascal Teurquetil, GROUPE MULLER
Vincent Calleja, TERTU
Colombe Lecoufle, VACHEROT & LECOUFLE
Céline Augusto, LOVE & GREEN
Tristan de Witte, GROUPE RIVALEN
Camille Vever, MAISON VEVER
Dominique Giordano et Claude Groseil, EPI

Une analyse de la robustesse appliquée à des cas réels

Isabelle Cussac analyse la robustesse de ces entreprises à partir de sa propre grille de lecture.

Chaque cas permet d’identifier concrètement :

les choix de long terme
les marges de manœuvre
les arbitrages entre performance et pérennité
les mécanismes qui permettent de durer

Une grille de lecture pour piloter dans l’incertitude

Ces cas pratiques ne sont pas des exemples isolés.
Ils constituent une grille de compréhension de la robustesse des PME familiales.

Objectif : permettre aux dirigeants de transposer ces enseignements à leur propre entreprise et de renforcer leur capacité à durer.

Isabelle Cussac, fondatrice de l’Académie de la robustesse

Isabelle Cussac a fondé l’Académie de la robustesse, dédiée aux entrepreneurs familiaux.

Entrepreneure et conférencière, elle a conçu une méthode originale pour aider les entreprises familiales à devenir plus robustes.
Aux côtés de Olivier Hamant, elle est engagée dans la diffusion de la robustesse auprès des dirigeants.

Une approche issue du terrain des PME familiales

Avec « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », Isabelle Cussac propose de :

rendre la robustesse visible
la structurer
la rendre actionnable pour les dirigeants

Le livre prolonge directement son travail de terrain et la démarche portée par l’Académie de la robustesse.

Objectif : permettre aux entreprises familiales de renforcer leur capacité à durer et à se transmettre.

Un livre utile aux dirigeants, repreneurs et familles entrepreneures

Ce livre s’adresse à celles et ceux qui cherchent autre chose qu’un pilotage uniquement centré sur l’optimisation.

Il intéressera en particulier :

les dirigeants de PME familiales
les repreneurs
les membres de familles entrepreneures
les accompagnateurs d’entreprises
toutes les personnes qui s’interrogent sur la pérennité et la transmission

La force du livre tient à cet équilibre : une réflexion solide, mais toujours reliée au réel de l’entreprise.

Une publication des éditions ContentA

En publiant « La robustesse des PME familiales – 6 pratiques pour durer et transmettre », les éditions ContentA poursuivent leur ligne éditoriale: proposer des livres qui aident les entreprises à se transformer de manière responsable, concrète et durable.

Dans un monde instable, la robustesse offre une autre manière de penser l’entreprise. L’entreprise n’est plus une machine à optimiser en permanence, mais un collectif vivant, inscrit dans une histoire, des relations et un avenir à transmettre.

« La robustesse des PME familiales » apporte des repères précieux à toutes celles et ceux qui veulent construire une entreprise capable de durer sans se dénaturer.

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Entreprise à mission : pourquoi le renoncement est un passage obligé

editions ContentA — Sun, 25 Jan 2026 18:38:12 +0000

Dans son livre « L’entreprise à mission en questions », Vivien Pertusot aborde un sujet rarement assumé par les dirigeants : le renoncement. Faire vivre une mission implique des arbitrages réels, parfois coûteux à court terme. Sans travailler sur le renoncement, la mission élude des points fondamentaux sur la conduite et le développement de l’entreprise.

Le renoncement, un impensé des entreprises à mission

Lorsqu’une entreprise adopte la qualité de société à mission, l’enthousiasme initial est souvent fort. La mission suscite de l’engagement, de la fierté et une dynamique collective positive. Pourtant, un sujet demeure largement absent des discussions : celui du renoncement.

Pour Vivien Pertusot, cette absence n’est pas anodine. Elle révèle une difficulté à accepter ce que signifie réellement le fait de vivre une mission dans la durée.

Un sujet rarement nommé

Dans de nombreuses entreprises, le mot « renoncement » est perçu comme négatif. Il renvoie à une idée de perte, d’échec ou de recul stratégique. Résultat : des décisions relevant clairement du renoncement sont prises, mais sans être assumées comme telles.

Une incompréhension du cadre de la société à mission

Ne pas se poser la question du renoncement traduit souvent une incompréhension du cadre même de la société à mission. Faire évoluer son modèle implique nécessairement de revoir certaines pratiques, priorités ou opportunités. Ce n’est pas uniquement la valorisation de bonnes pratiques existantes.

Un décalage entre discours et réalité

Lorsque le discours sur la mission ne s’accompagne d’aucun arbitrage réel, un écart se crée entre l’affichage et la réalité opérationnelle. Cet écart fragilise la crédibilité de la démarche.

Pourquoi le renoncement est inévitable lorsqu’on vit sa mission

Vivre une mission ne consiste pas à ajouter une couche de valeurs au modèle existant. Cela suppose d’accepter que certaines décisions deviennent incompatibles avec le cap fixé.

Faire évoluer son business model

Une mission vécue amène inévitablement à questionner le business model. Certaines activités, certains projets ou certains marchés peuvent ne plus être alignés avec la mission telle qu’elle est définie.

Modifier ses pratiques et son sourcing

Le renoncement peut aussi concerner les pratiques opérationnelles : choix de fournisseurs, conditions de production, exigences environnementales ou sociales plus élevées. Ces décisions ont souvent un coût à court terme.

Arbitrer entre court terme et long terme

Le cœur du renoncement réside dans l’arbitrage entre performance immédiate et cohérence de long terme. Une entreprise à mission accepte parfois de perdre à court terme pour rester alignée avec son cap stratégique.

Le renoncement comme révélateur de crédibilité

Pour l’auteur de « L’entreprise à mission en questions », le renoncement n’est pas un échec. Il constitue au contraire un révélateur puissant de la sincérité de la mission.

Des renoncements déjà présents, mais non assumés

De nombreuses entreprises prennent déjà des décisions qui relèvent du renoncement, par exemple en acceptant de réduire leurs marges pour mener des projets plus vertueux sur le plan environnemental ou social. Le problème n’est pas tant l’acte que le fait de ne pas le nommer.

Nommer le renoncement pour clarifier les arbitrages

Assumer le renoncement permet de clarifier les décisions prises et de leur donner du sens. Cela aide les équipes à comprendre pourquoi certains choix sont faits et à quoi sert réellement la mission.

Renforcer la cohérence entre mission et activité

Une mission crédible est une mission qui s’incarne dans des choix parfois difficiles. Le renoncement devient alors un outil de cohérence entre le discours, la stratégie et l’activité réelle.

Faire du renoncement un levier de pilotage

Loin d’affaiblir l’entreprise, le renoncement peut devenir un véritable outil de pilotage stratégique.

Donner un cadre clair aux décisions

En intégrant la question du renoncement dans la gouvernance, l’entreprise se dote d’un cadre clair pour ses décisions stratégiques. La mission devient un critère explicite d’arbitrage.

Éviter l’essoufflement de la mission

Lorsque les renoncements sont assumés et expliqués, la mission conserve sa capacité à mobiliser. À l’inverse, une mission sans arbitrage réel finit par perdre tout pouvoir d’entraînement.

Inscrire la mission dans le temps long

Le renoncement permet d’inscrire la mission dans une logique de temps long, cohérente avec l’idée même de société à mission. Il transforme la mission en cap stratégique, plutôt qu’en engagement symbolique.

Pourquoi lire « L’entreprise à mission en questions »

Dans « L’entreprise à mission en questions », Vivien Pertusot consacre plusieurs chapitres aux arbitrages que doivent affronter les entreprises à mission. Il y aborde sans détour la question du renoncement, à partir de situations concrètes rencontrées par des dirigeants, et montre comment ces choix structurent la crédibilité et la durabilité de la mission.

Un guide destiné aux dirigeants qui souhaitent faire de la mission un outil de décision, et non un simple affichage de valeurs.

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Entreprise à mission : pourquoi l’inscription dans les statuts n’est que le début du parcours

editions ContentA — Sat, 17 Jan 2026 16:25:25 +0000

Dans son livre « L’entreprise à mission en questions », Vivien Pertusot s’attaque à une confusion fréquente chez les dirigeants : devenir société à mission ne consiste pas à afficher une raison d’être dans ses statuts.

À partir de situations réelles et de questions issues du terrain, l’auteur montre comment une mission doit se traduire dans les décisions, les arbitrages et l’évolution concrète de l’entreprise pour devenir un véritable levier stratégique.

La société à mission : un engagement statutaire fort, mais incomplet

Devenir société à mission implique d’inscrire dans les statuts de l’entreprise une raison d’être ainsi que des objectifs sociaux et environnementaux. Cet engagement est conçu pour durer et engage l’entreprise vis-à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes, en interne comme en externe.

Pour Vivien Pertusot, cette inscription statutaire constitue une base solide. Elle donne un cadre, une intention claire et une visibilité à l’engagement de l’entreprise. Mais elle ne garantit en rien que la mission sera réellement vécue.

Une mission inscrite pour durer

L’inscription dans les statuts vise précisément à éviter que la mission ne soit un simple effet de mode. Elle dépasse les changements d’équipe, de gouvernance ou de contexte économique. En ce sens, la mission est un engagement fort.

Un engagement vis-à-vis de toutes les parties prenantes

En devenant société à mission, l’entreprise s’engage explicitement vis-à-vis de ses salariés, de ses clients, de ses partenaires, mais aussi plus largement de la société. Cette dimension explique les attentes élevées associées à cette qualité juridique.

Une base nécessaire, mais insuffisante

Pour autant, une mission qui reste cantonnée aux statuts ne produit aucun effet concret. Sans traduction opérationnelle, elle devient un affichage qui n’influence ni les décisions ni le fonctionnement réel de l’entreprise.

Mission déclarative ou mission vécue ?

La différence entre les entreprises qui vivent réellement leur mission et celles qui la laissent sur le papier ne tient pas au texte statutaire, mais à la manière dont la mission est déclinée dans le quotidien.

La déclinaison opérationnelle comme critère clé

Une mission crédible se traduit dans les décisions : choix stratégiques, priorités, investissements, arbitrages. Lorsqu’elle ne sert pas à décider, elle reste abstraite et perd sa valeur.

Une mission doit évoluer dans le temps

Pour Vivien Pertusot, une mission n’est jamais figée. Elle doit évoluer au rythme de l’entreprise, de ses moyens, de ses ambitions et de son environnement. Si, au bout de deux ans, la feuille de route de mission n’a pas évolué, c’est le signe que l’entreprise est passée à côté de l’esprit même de la société à mission.

Le risque de l’essoufflement

Lorsque la mission ne se traduit pas dans l’action, l’enthousiasme initial s’érode. Les équipes se désengagent, la direction se désintéresse progressivement du sujet, et la mission finit par perdre toute capacité mobilisatrice.

C’est précisément cette distinction entre mission affichée et mission vécue que Vivien Pertusot analyse dans « L’entreprise à mission en questions », à partir de situations concrètes rencontrées par des dirigeants.

Une mission qui ne sert pas le business finit par s’éteindre

Un point central du livre concerne le lien entre mission et activité économique. Pour Vivien Pertusot, une mission qui ne sert pas le business ne peut pas tenir dans la durée.

La confusion fréquente avec la RSE

De nombreuses entreprises assimilent encore la société à mission à une politique RSE renforcée. Cette confusion affaiblit la mission. Les labels RSE valorisent des politiques RSE. La mission, elle, doit refléter le cœur d’activité de l’entreprise.

Une mission déconnectée de l’activité réelle

Lorsque la mission reste périphérique à l’activité, elle ne structure ni la stratégie ni les décisions. Elle devient un élément décoratif, incapable d’embarquer durablement dirigeants et équipes.

Une mission qui doit orienter les décisions stratégiques

Pour être crédible, la mission doit jouer un rôle de boussole : accepter ou refuser un projet, investir ou non, faire évoluer un métier, revoir un modèle économique. C’est à cette condition qu’elle devient stratégique.

Faire vivre la mission dans la durée

Vivre sa mission implique d’accepter qu’elle questionne l’entreprise en permanence.

Faire évoluer objectifs et indicateurs

Une mission vivante suppose de réinterroger régulièrement les objectifs, les indicateurs et les priorités. Ce travail d’ajustement est indispensable pour maintenir un niveau d’ambition cohérent avec la réalité de l’entreprise.

Accepter les arbitrages et les renoncements

Faire vivre une mission conduit inévitablement à des arbitrages. Certaines décisions impliquent de renoncer à des opportunités économiques à court terme pour rester aligné avec la mission. Le renoncement n’est pas un échec, mais un révélateur de cohérence.

La mission comme processus vivant

Pour Vivien Pertusot, la mission n’est ni un état ni un label. C’est un processus vivant, qui évolue, se renforce ou s’affaiblit selon la manière dont l’entreprise s’en empare concrètement.

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« Achats responsables – Le guide illustré » lauréat de la Plume Achats & RSE 2025

editions ContentA — Tue, 16 Dec 2025 17:06:12 +0000

Le livre « Achats responsables – Le guide illustré », écrit par Sabine Jean-Dubourg et illustré par Elsa Landais, a été distingué par la Plume Achats & RSE 2025, décernée par Les Plumes des Achats & de la Supply Chain.

Cette récompense professionnelle met en lumière un ouvrage pédagogique reconnu pour sa contribution au renouvellement des pratiques achats et de la fonction achats responsables.

Un prix de référence décerné par la communauté achats

Créées en 2015, Les Plumes des Achats & de la Supply Chain constituent un événement de référence pour les professionnels des achats et de la supply chain.
Cette initiative est portée par plusieurs associations majeures de la profession, réunissant acheteurs, directions achats et experts du domaine, autour d’un objectif commun : valoriser les ouvrages qui font progresser les pratiques.

Chaque année, les Plumes distinguent des livres francophones et anglophones ainsi que des mémoires, sélectionnés par un comité de lecture composé d’une trentaine de professionnels, d’enseignants et de chercheurs. Cette diversité de profils garantit une évaluation exigeante, fondée à la fois sur la qualité intellectuelle des ouvrages et sur leur utilité concrète pour les praticiens.

La Plume Achats & RSE pour un guide qui renouvelle la pédagogie

Dans la catégorie Plume Achats & RSE, le jury a distingué « Achats responsables – Le guide illustré » parmi une sélection d’ouvrages reconnus du domaine.

Ce prix vient saluer une approche pédagogique originale : proposer un guide illustré pour rendre les achats responsables plus accessibles, plus concrets et plus engageants pour les équipes.
L’ouvrage a été conçu pour dépasser une vision uniquement réglementaire ou contraignante des achats responsables, et pour aider les entreprises à intégrer durablement la durabilité dans leurs pratiques achats.

Un ouvrage pensé pour l’action, pas uniquement pour la conformité

Dans son livre « Achats responsables – Le guide illustré », Sabine Jean-Dubourg s’adresse aux entreprises de toutes tailles, quels que soient leur niveau de maturité ou leur secteur d’activité.
Le livre aborde notamment :

les enjeux propres aux différentes familles d’achats,
l’intégration de la durabilité dans les décisions achats,
la décarbonation des achats,
la prise en compte des impacts environnementaux, sociaux et sociétaux tout au long du cycle de vie.

Les illustrations d’Elsa Landais facilitent l’appropriation des concepts, créent de l’adhésion et favorisent le passage à l’action au sein des équipes achats.

Une reconnaissance qui valorise les approches innovantes en achats

La sélection de « Achats responsables – Le guide illustré » par Les Plumes des Achats & de la Supply Chain illustre la vitalité de la fonction achats et la diversité des approches qui la font évoluer : achats responsables, circularité, achats publics innovants, transformation des modèles et digitalisation.

Cette distinction souligne l’intérêt croissant pour des outils pédagogiques capables d’accompagner concrètement les transformations des organisations, au-delà de la seule conformité réglementaire.

Un livre publié dans la ligne éditoriale des éditions ContentA

Publié par les éditions ContentA, « Achats responsables – Le guide illustré » s’inscrit dans une ligne éditoriale dédiée aux entreprises qui souhaitent faire évoluer leurs pratiques de manière responsable et opérationnelle.

Comme l’ensemble du catalogue ContentA, l’ouvrage est imprimé à la demande, dans une logique de sobriété et de cohérence avec les valeurs qu’il défend.

Contact presse :

Claire-Agnès Gueutin

Mail : contact@editionscontenta.com

Téléphone (répondeur) : 09 52 26 63 30

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À PRODURABLE 2025, les éditions ContentA défendent le pouvoir des livres pour transformer l’entreprise

editions ContentA — Sat, 30 Aug 2025 17:44:42 +0000

Le salon PRODURABLE revient les 8 et 9 octobre 2025 au Palais des Congrès de Paris. À cette occasion, les éditions ContentA participeront pour la deuxième année consécutive à l’espace « Planète livres ». Un partenariat qui illustre notre conviction militante : les entreprises se transforment grâce aux idées, et les idées circulent par les livres.

PRODURABLE, le rendez-vous incontournable des entreprises responsables

Depuis plus de quinze ans, PRODURABLE s’impose comme un rendez-vous majeur de la RSE et de l’économie durable. En 2025, le salon aura lieu les 8 et 9 octobre au Palais des Congrès de Paris et rassemblera dirigeant·e·s, managers et praticiens de la transformation qui cherchent des solutions concrètes et des repères exigeants.

Au milieu des innovations et des retours d’expérience, une évidence s’impose : les idées comptent. Et les livres sont des vecteurs puissants pour diffuser ces idées, les mettre en débat et, surtout, passer à l’action.

Les éditions ContentA, une maison d’édition engagée

Aux éditions ContentA, nous pensons que les livres permettent de sensibiliser les entreprises à la transformation durable et les aident à mettre en action leurs décisions stratégiques.

Notre engagement est double :

éditorial : publier des ouvrages clairs, pratiques et exigeants. Découvrez nos livres dédiés aux dirigeants.
environnemental : tous nos ouvrages sont imprimés en impression à la demande. Cela signifie qu’il n’y a aucun stock, aucun gâchis et surtout aucun livre ne part au pilon. Chaque exemplaire est produit parce qu’il a déjà trouvé son lecteur.

« Planète livres », le carrefour des mots et des actions

Après une première édition en 2024, « Planète livres » revient en 2025 à PRODURABLE, en partenariat avec les éditions ContentA. C’est un lieu de rencontres et de débats où les ouvrages dialoguent avec les enjeux du terrain : gouvernance, achats, impact, transformation des métiers…

Pour vous donner une idée, vous pouvez écouter le podcast de l’intervention de Clément Chenut à propos de son livre « Génération circulaire » lors de la dernière édition.

Les livres ContentA présentés à PRODURABLE 2025

Cette année, nous mettons en avant deux titres phares :

« L’entreprise à mission en questions » de Vivien Pertusot

40 réponses claires pour passer du concept à la pratique : pourquoi devenir entreprise à mission ? comment structurer la gouvernance ? quel rôle pour le comité de mission ? quelles preuves et quels indicateurs ?

« Achats responsables – Le guide illustré » de Sabine Jean-Dubourg, illustré par Elsa Landais

Former ses acheteurs aux achats responsables n’a jamais été aussi crucial. Ce livre propose un outil pédagogique inédit, illustré et accessible, pour sensibiliser et engager vos équipes achats.

Rendez-vous le jeudi 9 octobre à 12h30, à l’espace des récits, pour découvrir les livres des éditions ContentA et échanger avec leurs auteurs.

Vous souhaitez une invitation pour PRODURABLE 2025 ? Demandez-la dès maintenant via notre page Contact.

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Communiqué de presse « L’entreprise à mission en questions » de Vivien Pertusot

editions ContentA — Fri, 11 Jul 2025 15:38:58 +0000

Les éditions ContentA annoncent la parution du livre « L’entreprise à mission en questions », écrit par Vivien Pertusot et préfacé par Emery Jacquillat. Cet ouvrage propose un guide pratique pour aider les entreprises à comprendre le cadre de la société à mission et à le mettre en œuvre de manière concrète et durable.

Un ouvrage consacré à la société à mission

Depuis l’introduction du statut de société à mission dans le droit français, de nombreuses entreprises s’interrogent sur les implications de cette démarche. Inscrire une raison d’être et des objectifs sociaux et environnementaux dans ses statuts constitue un engagement fort, mais soulève également de nombreuses questions opérationnelles.

« L’entreprise à mission en questions » s’adresse aux dirigeants, aux équipes de gouvernance et aux parties prenantes qui souhaitent dépasser l’affichage pour faire de la mission un véritable levier stratégique.

Un format structuré autour de 40 questions concrètes

Le livre adopte un format clair et accessible : 40 questions et 40 réponses, directement issues des interrogations rencontrées par les entreprises sur le terrain.

Il aborde notamment :

la définition et le périmètre de la mission,
les conditions de mise en œuvre dans l’entreprise,
le rôle de la gouvernance et des parties prenantes,
l’évolution de la mission dans le temps,
les liens entre mission, stratégie et performance.

Ce format permet aux lecteurs de s’approprier progressivement le cadre de la société à mission et d’identifier les points de vigilance propres à leur organisation.

Un auteur expert des entreprises à mission

Vivien Pertusot accompagne depuis plusieurs années des entreprises engagées dans des démarches de société à mission. Fondateur de La Machine à sens, il est reconnu pour son approche pragmatique et ancrée dans la réalité des organisations.

Son travail porte notamment sur les questions de gouvernance, d’alignement stratégique et de transformation des modèles d’entreprise à l’aune des enjeux sociaux et environnementaux.

Une publication en cohérence avec la ligne éditoriale des éditions ContentA

Publié par les éditions ContentA, « L’entreprise à mission en questions » s’inscrit dans une ligne éditoriale dédiée aux entreprises qui souhaitent évoluer vers des modèles plus responsables et plus robustes.

Comme l’ensemble du catalogue des éditions ContentA, l’ouvrage est imprimé à la demande, afin de limiter son impact environnemental et d’éviter toute surproduction.

Informations pratiques

- Titre : « L’entreprise à mission en questions (en réponses et en pratique) »
- Auteur : Vivien Pertusot
- Préface : Emery Jacquillat
- Format : livre broché
- Nombre de pages : 230
- Prix public : 20 € TTC
- Format numérique : 8,99 € TTC
Le communiqué de presse complet présentant l’ouvrage et ses informations détaillées est disponible en téléchargement ci-dessous.

Contact presse :

Claire-Agnès Gueutin

Mail : contact@editionscontenta.com

Téléphone (répondeur) : 09 52 26 63 30

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Sortie du livre « L’entreprise à mission en questions » de Vivien Pertusot

editions ContentA — Tue, 08 Jul 2025 08:11:00 +0000

Les éditions ContentA publient un nouvel ouvrage consacré à la société à mission : « L’entreprise à mission en questions (en réponses et en pratique) », écrit par Vivien Pertusot et préfacé par Emery Jacquillat.

Conçu comme un guide pratique, le livre s’adresse aux entreprises qui souhaitent comprendre le cadre de la société à mission et le traduire concrètement dans leur gouvernance et leurs décisions.

Un nouveau livre pour éclairer la société à mission

Avec « L’entreprise à mission en questions », les éditions ContentA poursuivent leur ligne éditoriale dédiée aux entreprises qui cherchent à faire évoluer leurs pratiques face aux enjeux sociaux, environnementaux et de gouvernance.

Depuis l’introduction du statut de société à mission dans le droit français, de nombreuses organisations s’interrogent sur ce modèle. Entre opportunité stratégique et complexité opérationnelle, la société à mission suscite à la fois de l’intérêt et de nombreuses questions concrètes.

Un guide structuré autour de 40 questions issues du terrain

L’ouvrage adopte un format volontairement pédagogique. Il est structuré autour de 40 questions que se posent les entreprises lorsqu’elles envisagent de devenir société à mission ou lorsqu’elles cherchent à faire vivre une mission déjà inscrite dans leurs statuts.

Ces questions portent notamment sur :

la définition et le périmètre de la mission,
son inscription dans la gouvernance de l’entreprise,
son articulation avec la stratégie et le business,
son évolution dans le temps,
les rôles respectifs des dirigeants, des équipes et des parties prenantes.

À chaque question, l’auteur apporte des repères, des éclairages et des exemples concrets, afin d’aider les entreprises à passer de l’intention à l’action.

Un ouvrage destiné aux dirigeants et aux équipes de gouvernance

« L’entreprise à mission en questions » s’adresse aussi bien aux entreprises déjà société à mission, qui souhaitent faire vivre leur mission dans la durée, qu’à celles qui réfléchissent à adopter ce statut et cherchent à en comprendre les implications concrètes.

Le livre de Vivien Pertusot est conçu :

pour les dirigeants et dirigeantes,
les membres de CODIR,
les membres de conseils d’administration,
les comités de mission,
les équipes impliquées dans la mission de l’entreprise.

Il constitue un outil de réflexion et de décision, destiné à accompagner les entreprises au-delà de la seule étape de formalisation statutaire, dans la mise en œuvre concrète et évolutive de leur mission.

Un auteur reconnu pour son expertise sur la société à mission

Son travail porte notamment sur les enjeux de gouvernance, d’alignement stratégique et de transformation des modèles d’entreprise.

Commander le livre « L’entreprise à mission en questions »

« L’entreprise à mission en questions (en réponses et en pratique) » est disponible dès à présent.

Le livre peut être commandé :

à l’unité chez votre libraire habituel (ou sur son site internet),
en format ebook sur votre plateforme préférée,
en plusieurs exemplaires, directement sur notre site.

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